D’autres leviers pour réussir en contexte interculturel franco-allemand

Vente en France et en Allemagne différencesVous êtes chef d'entreprise ? Votre priorité est d'accroitre toujours et encore votre performance ? Vous avez l'impression que vous perdez votre temps à gérer des conflits liés aux différences culturelles? Ne souhaiteriez vous pas consacrer deux fois plus de temps à votre cœur d'activité ? (Partie 3/3)

Voici d'autres leviers des entreprises qui réussissent en contexte interculturel :

Aborder les différences culturelles comme un levier au service de la performance

Considérer les différences comme une vraie opportunité et une ouverture au lieu de les voir comme un handicap ou un obstacle. L'accent est notamment mis sur la personne, sa manière de faire et de manager. Les différences des uns et des autres sont de véritables ressources au service de la performance.

Par exemple, la communication explicite d'un manager allemand peut d'une part heurter ses collègues français par son caractère un peu abrupt, mais peut d'autre part faciliter la bonne compréhension de directives ou encore l'élaboration précise d'un plan d'actions. En revanche, une communication plus implicite à la française peut en fonction des situations être plus appréciée et être mieux accueillie lorsqu'il s'agit une évaluation annuelle, d'un recrutement ou lorsque l'on ne partage pas totalement le même avis sur un projet. Au regard de cet exemple, il s'avère que l'on peut tirer profit de chaque comportement et que c'est le contexte qui nous permet de jongler et de choisir le mode le plus approprié. N'est-ce pas cela la performance ?

Développer un style de management innovant qui place l'équipe au cœur de l'action

Un dirigeant sans orchestre, c'est comme un manager sans équipe. Pour jouer une partition ou pour réussir un projet, il lui faut une équipe où chaque membre joue sa partition, assume son rôle et en porte la responsabilité. C'est grâce à l'équipe que l'on réussit un concert ou un projet.

A l'heure actuelle, les entreprises performantes ont rénové en interne leur style de management, et ce à tous les niveaux hiérarchiques. Le pouvoir en interne est « redispatché », le dirigeant ou manager adopte une posture plus opérationnelle et conciliante ce qui revient à accorder plus de place et de responsabilité à ses collaborateurs. Ainsi, ces derniers sont davantage impliqués dans la vie de l'entreprise, davantage valorisés, et sont devenus de véritables acteurs de la vie et de la réussite de l'entreprise.

Les plus grands chefs d'orchestre et les plus grands chefs d'entreprise ne sont-ils pas des hommes discrets, humbles, en posture basse tel que Claudio Abbado ?

Se concentrer sur la situation présente de l'entreprise (lâcher prise par rapport à l'anticipation)

Les entreprises allemandes sont connues pour leur rigueur et leur sens développé de l'anticipation. Celles que j'ai pu accompagner dans le passé, ont effectivement su se remettre en question et privilégier l'état présent laissant plus de place à la souplesse et l'ouverture.

A l'inverse, les entreprises françaises qui réussissent dans un contexte interculturel ont su adopter une certaine discipline interne de mise en œuvre de process visant à favoriser la performance individuelles et collective.

De manière générale, quelque soit la nationalité de l'entreprise, les entreprises qui réussissent en contexte interculturel, présentent toutes les qualités suivantes. Elles savent:

  • Se remettre en question régulièrement
  • S'adapter aux situations et réajuster sans cesse son positionnement face à l'autre
  • Accepter et savoir changer de cadre de référence
  • Mettre en place des indicateurs de mesure pour rester performantes
  • Responsabiliser leurs collaborateurs et favoriser la délégation

Au final, les différences culturelles d'autrui sont selon le retour d'expérience de mes clients de véritables ressources, un levier d'actions au service de la performance. Mes observations me conduisent à penser que les entreprises qui réussissent en contexte interculturel sont celles qui ont su placer l'humain au centre de leur organisation.

Il n'y a pas de recette miracle pour réussir et être performant en contexte interculturel, rien n'est jamais acquis. Il faut savoir s'adapter et se réajuster sans cesse. Le processus de fonctionnement le plus adapté se définit en émergence, c'est-à-dire en interaction, car il dépend avant tout des projets et/ou des problématiques posées du groupe en présence.

Changer son mode de fonctionnement en contexte interculturel, c'est une prise de risque, c'est remettre en cause toute l'organisation existante, c'est oser changer. Ce qui compte, c'est de le faire en accord avec soi-même et les objectifs de son entreprise et mais surtout de ne pas le faire seul.

Et vous, qu'avez vous mis en place pour être performant en contexte interculturel ? 

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Sylvie Pache
Consultante franco-­allemande